peningkatan sekolah

Sekolah meningkatkan Doi: 10.1177/1365480207078047 Meningkatkan Sekolah 2007; 10; 180 John Lee Chi-kin dan Leslie Nai-Kwai Lo Perubahan di Hong Kong Sekolah yang akselerasi untuk Kualitas Pendidikan Proyek: pengalaman sekolah http://imp.sagepub.com/cgi/content/abstract/10/2/180 Versi online artikel ini dapat ditemukan di: Diterbitkan oleh: http://www.sagepublications.com Layanan dan informasi tambahan untuk Meningkatkan Sekolah dapat ditemukan pada: Email Peringatan: http://imp.sagepub.com/cgi/alerts Kepelangganan: http://imp.sagepub.com/subscriptions Reprints: http://www.sagepub.com/journalsReprints.nav Perizinan: http://www.sagepub.co.uk/journalsPermissions.nav Citations http://imp.sagepub.com/cgi/content/refs/10/2/180 Download


Accelerated Sekolah untuk Kualitas Proyek pendidikan: pengalaman sekolah Perubahan di Hong Kong John Lee Chi-kin dan Leslie Nai-Kwai Lo ® Cina Universitas Hong Kong Abstrak Di Amerika Serikat, salah satu sekolah terkenal adalah reformasi model accelerated Sekolah Project (LEU) berasal oleh Henry Levin. Artikel ini mencoba untuk menjelaskan pelaksanaan proyek ini di sekolah sampel di Hong Kong. Kita mempelajari diferensial kemajuan studi kasus di empat sekolah dengan merujuk kepada kepemimpinan, guru dan kolaborasi faktor lainnya. Tempat sekolah sedikit kemajuan yang dibuat, maka kepala sekolah cenderung otoriter, memberikan sedikit untuk pemberdayaan guru dan mengabaikan guru dilihat. Di dua sekolah yang relatif baik kemajuan yang dibuat, maka kepala sekolah yang agak lebih 'pemberdayaan'. Kata kunci: akselerasi sekolah, studi kasus, budaya Cina, Hong Kong, kepemimpinan, guru kolaborasi Pendahuluan dan latar belakang dari studi Di berbagai belahan dunia, ada panggilan untuk perbaikan kualitas pendidikan sekolah melalui restrukturisasi dan reformasi pembangunan sekolah model. Dalam Amerika Serikat, salah satu sekolah terkenal adalah reformasi model accelerated Sekolah Project (LEU) berasal oleh Henry Levin. Model ini telah menyebar ke lainnya termasuk negara-negara Australia, Austria, Spanyol dan Brazil, dan baru-baru ini telah diperkenalkan Hong Kong (Levin, 1997). Di musim gugur 1998, Fakultas Pendidikan dan Hong Kong Institut Pendidikan Penelitian di Cina Universitas Hong Kong (CUHK) meluncurkan tiga tahun untuk percepatan Sekolah Kualitas Proyek Pendidikan (ASQEP) di bawah naungan Kualitas Pendidikan Fund. LEU yang terletak pada tiga prinsip: Maksud dari Kesatuan; dengan Pemberdayaan Tanggung jawab, dan Membangun Kekuatan. Pertama mempertahankan prinsip bahwa semua anggota dari komunitas sekolah harus berbagi visi untuk sekolah, dan bekerja sama consensual terhadap kumpulan tujuan yang akan kondusif untuk 'belajar kuat' bagi siswa. Prinsip yang kedua menunjukkan bahwa setiap anggota masyarakat sekolah harus diberdayakan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, untuk berbagi tanggung jawab untuk melaksanakan keputusan, dan akuntabel akan diselenggarakan untuk mereka hasilnya. Prinsip ketiga menegaskan bahwa dalam menciptakan sebuah sekolah akselerasi, sekolah masyarakat harus mengenali dan memanfaatkan pengetahuan, bakat, dan sumber daya dari setiap Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


prinsip-prinsip, yang terdiri dari proses percepatan Sekolah lima langkah: mengambil stok; penempaan visi; menetapkan prioritas; menghasilkan sebuah struktur pemerintahan, dan terlibat dalam proses penyelidikan. Selain itu, LEU memiliki rangkaian yang saling dan nilai-nilai, sikap dan kepercayaan: kesetaraan, komunikasi dan kolaborasi, partisipasi, masyarakat semangat, sekolah sebagai pusat keahlian, mengambil risiko, refleksi, dan eksperimentasi penemuan, dan percaya. LEU dan filosofi yang termasuk proses lima langkah yang dikenal sebagai 'kincir raksasa'. Pada saat yang sama, ada 'roda kecil', informal inovasi diprakarsai oleh individu atau kelompok-kelompok kecil, yang berinteraksi dengan 'kincir raksasa' (Brunner dan Hopfenberg, 1996). Di Amerika Serikat, yang mengusulkan LEU menyiapkan struktur pemerintahan yang dirancang untuk melaksanakan perubahan, argumentasi yang idealnya seluruh masyarakat sekolah harus terlibat dalam mereka membuat keputusan yang memiliki implikasi untuk seluruh sekolah. Itu yang diusulkan 'kader' (khusus kelompok kerja) harus dibentuk untuk bekerja dalam berbagai diprioritaskan tantangan daerah, dikoordinasikan oleh panitia acara, perwakilan kader dan anggota - di-besar. Struktur pemerintahan yang dianggap sebagai cara untuk menyediakan saluran dan kesempatan bagi para pemangku kepentingan untuk berpartisipasi dalam proses pertemuan yang paling penting, mengidentifikasi kebutuhan sekolah. ASQEP yang di Hong Kong, disusun sebagai laboratorium sekolah untuk berubah, menyesuaikan struktur dan proses dari akselerasi Sekolah Proyek (ASP) (Levin, 1998a, 1998b; Finnan, 2006). Dengan alasan untuk mendirikan sekolah ARG di Hong Kong adalah untuk mencari Jalan setapak untuk pindah dari pendekatan tradisional ke sekolah untuk perbaikan yang lebih strategi yang aktif, di satu sisi, Echoes pendidikan dan reformasi, di sisi lain, mempersiapkan kaum muda untuk perubahan besar yang terjadi dalam perekonomian dan kerja (Levin, 1997, 2001). Tentang reformasi pendidikan, hal ini memungkinkan siswa highlights untuk 'menikmati belajar, meningkatkan efektivitas dalam komunikasi dan mengembangkan kreativitas mereka dan rasa komitmen '(Komisi Pendidikan, 2000: 4) dan reformasi kurikulum sekolah dan peningkatan metode pengajaran. Dengan Berkaitan dengan berlakunya ASQEP ke Hong Kong adalah penting untuk menekankan perbedaan antara Amerika Serikat dan Hong Kong dalam tradisi sekolah pemerintahan. Hong Kong yang sangat sentralistik sistem pendidikan, kurangnya sistem sekolah kabupaten dan lokal sekolah papan. Kepala sekolah telah ditentukan dengan jelas tanggung jawab dan banyak yang otoriter pendekatan mereka dalam organisasi dan manajemen sekolah. Sedangkan mayoritas sekolah non-pemerintah, umumnya mereka berbagi karakteristik organisasi yang sama dan mengikuti aturan yang sama kurikuler. Pasti, proyek harus substansial dimodifikasi untuk mengambil rekening khusus Hong King konteks. Di bawah bimbingan Profesor Henry Levin dan dengan dukungan dari Ms Pilar Soler, Pendiri dan Direktur New York accelerated Sekolah Pusat di Columbia Universitas, tiga sekolah yang dipilih sebagai pilot sekolah pada tahun 1997 dengan skala besar - hingga 50 SD, SMP dan SMU pada tahun berikutnya. Sedangkan ASQEP di Hong Kong mengadopsi filosofi dasar dan prinsip-prinsip dari US ASP, ia berbeza dari US model utama dalam tiga aspek: dengan 'membeli-dalam' proses - tidak ada proses formal dilakukan, yang pekerjaan penuh-waktu Sekolah Pembangunan Pejabat (SDOs) (tidak sangat terlatih sebagai internal coaches di AS), dan penilaian proses - proses yang dilakukan oleh anggota tim ASQEP daripada melibatkan semua orang di sekolah masyarakat. Dalam hal pemerintahan, sekolah-sekolah di Hong Kong tidak mengikuti sekolah keputusan dari pola ASP. Secara khusus, orang tua dan siswa tidak Lee


pengambilan keputusan, kecuali di beberapa sekolah di mana satu orang tua wakil Sabtu pada komite sekolah. Namun, ad hoc bekerja group (s), yang bertindak sebagai konsultan sekolah (s) dan dibandingkan dengan kader, yang didirikan untuk mengumpulkan dilihat pada masalah pembangunan sekolah dari staf dan koordinasi dengan ASQEP kegiatan di sekolah (Lee et al., 2002). Terkait sastra Ada banyak pelajaran dari akselerasi Sekolah 'restrukturisasi proses (misalnya Finnan dkk., 1996; Peters, 2002; Davidson dan Dell, 2003) tetapi ada kelangkaan dari studi pada perkembangan model ARG di luar AS (misalnya Gaziel, 2001). Diharapkan bahwa pengetahuan yang diperoleh di luar negeri kita belajar dari ASP adalah 'berbagi dan tercermin pada luas bagi implikasi, kegunaan, dan ke sekolah applicability transformasi ' (Levin, 1996: 22). Temuan artikel ini dapat membantu kami bekerja dan belajar apa apa kebutuhan modifikasi. Levin (2004) sambutannya yang bila sekolah mengubah model seperti ASP adalah memperkenalkan menjadi satu dari negara lain, dua jenis perubahan budaya harus menghadapi: budaya perubahan di sekolah pedagogi, dan budaya yang lebih besar dari sekolah - 'masyarakat asumsi mempengaruhi sekolah dan kelas budaya '(Finnan dan Swanson, 2000: 68). Berkaitan dengan budaya sekolah, pemilihan dan penempatan siswa di Hong Kong sekolah menengah yang menampilkan karakteristik tersendiri dan sistem selektif. Sekolah dikelompokkan sesuai dengan kemampuan siswa dan dipaksa bersaing untuk terang akademis siswa. Mereka cenderung untuk memelihara bersama budaya Asia Timur sekolah, yang menekankan 'keunggulan' dan pemeriksaan melalui keberhasilan ketekunan dan industri (Cheng, 1995; Lee dan Dimmock, 1998). Di Hong Kong, dengan preferensi banyak sekolah yang menggunakan bahasa Inggris sebagai media pengajaran adalah sebagian berdasarkan kepercayaan bahwa Inggris merupakan bahasa lokal elit dan instrumen untuk mobilitas sosial ke atas. Karena pengaruh ini, guru di Hong Kong cenderung tetap konservatif dalam pendekatan mereka untuk mengajar dan menegakkan paradigma tradisional menekankan bahwa buku, yg menjelaskan instruksi, subjek berbasis kurikulum, dan kertas dan pensil uji (Lo, 2000, 2002). Berkenaan dengan kepemimpinan sekolah, kepala sekolah wajah dilemmas sering dipengaruhi oleh nilai-nilai, seperti menjaga kerukunan serta menghormati hierarki dan kedudukan (Walker, 2002). Kuasa di banyak sekolah adalah unequally didistribusikan, dan otoritas diterima daripada cacat. Dimmock (2002) selanjutnya Cina menunjukkan bahwa dalam hubungan organisasi yang bernilai lebih dari tugas. It means menjaga hubungan baik yang dianggap lebih penting daripada melakukan hal-hal yang mempertimbangkan satu ke kanan akan tetapi tantangan yang mungkin pandangan atau kenyamanan orang lain. Itu pendekatan tradisional untuk belajar serta hubungan hirarkis diterapkan oleh manajemen sekolah di Hong Kong adalah tantangan untuk perbaikan sekolah usaha, seperti ASQEP. Sehubungan dengan proyek-proyek perbaikan sekolah, dan St John Davidson (1996) menunjukkan bahwa harus ada perubahan dalam peran pokok dari manager untuk fasilitator. A transformational, pemberdayaan pemimpin 'adalah penting untuk keberhasilan suatu akselerasi sekolah (hal. 169). Telah terjadi konflik dilihat pada peran kepala sekolah dalam menciptakan sekolah perbaikan. Di satu sisi, ia berpendapat bahwa pendidikan kepemimpinan terletak pada Weber dari gagasan 'kuasa hukum' tradisional dalam struktur hirarki, dimana kepala sekolah memiliki 182 Sekolah Meningkatkan 10 (2) Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


perintah, untuk mengajar, untuk pemesanan dan latihan dalam mendukung sanksi seperti perintah '(Crowther, 2002: 167). Di sisi lain, telah menyatakan bahwa dalam kasus dari paralel atau didistribusikan kepemimpinan, di mana para guru yang penuh kuasa, 'kepala sekolah sering merasa seolah-olah dia tak berguna, unneeded '(Waite, 2002: 164). Adalah jelas, Namun, sulit bagi kepala sekolah untuk menjadi pemimpin dalam percepatan pemberdayaan sekolah, di persyaratan bangunan mempromosikan kepercayaan dan pemberdayaan guru, khususnya pada awal tahapan (MIMS, 1996). Tujuan artikel dan penelitian metode Berdasarkan pengalaman AS, Levin (2004) mengemukakan tiga awal yang hypotheses mungkin digunakan untuk mencari penyebab diferensial dalam percepatan kemajuan sekolah: kepemimpinan - Kepemimpinan di tingkat sekolah dan pelatih yang dapat dengan besar perbedaan dalam pelaksanaan; waktu - minimnya alokasi waktu yang ditujukan untuk ASP merupakan alasan kurangnya kemajuan sekolah, dan pemeriksaan tekanan - tekanan dirasakan masyarakat pemeriksaan sistem akan memberikan tanda yang lebih tinggi daripada prioritas lainnya belajar tujuan dan alternatif melekat kuat dalam belajar dan akselerasi sekolah. Dia lebih lanjut remarked bahwa faktor lain dapat mempengaruhi perbedaan dalam kemajuan seperti 'karakteristik pengajaran memaksa, tekanan orangtua, organisasi resmi yang sekolah, di mana otonomi sekolah, sejarah sentralisasi versus desentralisasi decisionmaking situs di sekolah, dan pengalaman sebelumnya dengan pendekatan constructivist belajar '(Levin, 2004: 48). Artikel ini mencoba untuk menjelaskan pelaksanaan ASQEP dalam konteks lokal dan untuk mengidentifikasi dan mencari kondisi yang berbeda yang mempengaruhi adopsi dan pelaksanaan reformasi LEU berbasis di Hong Kong beberapa sekolah, dengan perhatian terhadap peran kepemimpinan di sekolah-sekolah itu. Pemilihan dari empat sekolah untuk Studi kami ini didasarkan pada survei awal dari guru dan siswa dalam skor 1998-9. Itu sekolah tidak dimaksudkan untuk menjadi wakil dari semua sekolah di ASQEP, tetapi untuk bertindak sebagai ilustrasi dari Proyek kegiatan dan perubahan dalam pengaturan tertentu. Dua sekolah (satu SD dan satu kedua) dengan rata-rata di atas guru dengan skor subscales pada partisipasi dan kolaborasi, komunikasi dan konsensus, collegiality dan otonomi guru dan dua sekolah (SD dan satu lagi satu sekunder) dengan rata-rata di bawah guru nilai yang dipilih untuk tindak lanjut studi. Analisis mereka perubahan juga dilakukan di dua setelah survei pada tahun 1999-2000 dan 2000-01. Berkenaan dengan survei, instrumen yang 'Nilai Inventarisasi Sekolah' (SVI) dikembangkan oleh Pang (1996) yang memiliki total keandalan (Cronbach's alpha nilai koefisien) dari 0,95 dengan sub-skala pada partisipasi dan kolaborasi, komunikasi dan konsensus, collegiality dan otonomi guru digunakan. Contoh item meliputi tujuh point skala Likert pernyataan seperti 'Guru-guru dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan di sekolah administrasi', 'Sekolah harus mendorong para guru untuk membuat inovasi sering' dan 'Guru harus saling bertukar pengetahuan dan pengalaman yang sering satu sama lain '. Selain data kuantitatif, kami diandalkan pada beberapa sumber data, berkumpul dalam wawancara dengan guru, kepala sekolah, pengembangan sekolah dan petugas yang terlibat dalam proyek. Berikut ini sumber data juga digunakan untuk studi kasus pemilihan sekolah: • Semi-wawancara dengan kepala sekolah masing-masing sekolah, wakil kepala sekolah dan guru dari ad hoc atau kelompok inti yang mempunyai berbagai pengalaman mengajar dan terlibat langsung dalam proyek; Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 183 Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


• Pertemuan bulanan tim catatan dari pertemuan antara Sekolah Pembangunan Petugas serta laporan kemajuan studi kasus sekolah-sekolah; • Sejumlah kunjungan ke studi kasus sekolah-sekolah selama tiga tahun, yang disediakan peluang untuk unstructured observasi sekolah kehidupan. Kami menggunakan metode penelitian studi kasus, yang melibatkan berbagai metodologi termasuk wawancara, ulasan dokumenter, pengamatan, dan survei (misalnya Davidson dan St Yohanes, 1996). Responden, apakah mereka adalah kepala sekolah, wakil kepala sekolah atau guru inti grup terlibat dalam ASQEP, diminta berikut luas Pertanyaan yang mutlak disertai lebih rinci memeriksa pertanyaan, menurut konteks sekolah dan masalah yang timbul: • Bagaimana anda melihat peran sekolah dan wakil kepala sekolah di ASQEP? • Dalam proses adopsi dan pelaksanaan [dari ASQEP], apa yang Anda dan kolega 'perasaan dan pendapat? Jenis apa yang anda mengalami kesulitan? Semua wawancara dilakukan di Kanton, tape-direkam dan transcribed. Yang transkrip dan kode yang kemudian dianalisa dengan menggunakan prosedur yang ditetapkan oleh Miles dan Huberman (1994). Kode data yang telah disortir ke dalam berbagai kategori (misalnya masalah atau hambatan; pokok kepemimpinan) dan masing-masing kategori telah dianalisis untuk menemukan jika ada tema (misalnya berbagi visi) muncul dari data. Kemudian data dari masing-masing sekolah yang dibandingkan satu dengan yang lain untuk melihat jika tema umum dapat ditemukan di masing-masing dua kelompok sekolah. Analisis adalah baik deskriptif dan interpretif (Kushman dan ada, 1996). Latar belakang studi kasus sekolah Kami disebut dua studi kasus di atas rata-rata sekolah memiliki guru skor Bayside Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah Riverside (pseudonyms). Kedua dengan di bawah nilai rata-rata kami disebut Rocky Swampy Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah (juga pseudonyms). Setelah survei menggunakan instrumen yang sama SVI dilakukan di 1999-2000 dan 2000-01. Adalah penting bahwa, sementara keempat sekolah dibuat positif perubahan dalam sebagian besar sub-skala, sebagian besar dari skor agregat Bayside Primer Sekolah dan Sekolah Menengah Riverside yang di atas rata-rata dibandingkan dengan mereka negeri tetapi orang-orang yang Rocky Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah Swampy yang di bawah rata-rata di seluruh sekolah secara konsisten selama tiga tahun (lihat Tabel 1). Bayside SD didirikan 40 tahun yang lalu. Hal ini terletak di perumahan publik estate di mana sebagian besar penduduk pada kelompok berpenghasilan rendah. Seperti banyak lainnya ASQEP anggota sekolah, bergabung dalam proyek ini terutama atas prakarsa kepala sekolah. Sebagai recalled oleh seorang guru, "Kami telah diinformasikan oleh sekolah bahwa kepala sekolah telah memutuskan untuk berpartisipasi dalam proyek. Respon dari para guru secara umum adalah bahwa mereka akan pergi untuk itu, karena sekolah telah membuat keputusan. 'Sementara guru-guru tidak dikonsultasi pada partisipasi dalam proyek, sekolah-sekolah dan wakil kepala sekolah bekerja sama untuk membuat guru lebih cepat memahami untuk meluncurkan proyek di sekolah. Selama tiga tahun pelaksanaan, lokakarya tentang tim bangunan, visi bangunan, penerapan multiple intelligences dalam kurikulum dan pengajaran, pembelajaran berbasis proyek dan bahasa Inggris pengajaran yang disusun. Peer pengamatan dan kolaborasi pelajaran sebagai persiapan adaptasi juga kurikulum mata pelajaran dalam Bahasa Cina, Bahasa Inggris dan Bahasa Meningkatkan 184 Sekolah


Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 185 Matematika telah diatur, di bawah upaya bersama dari Sekolah Pembangunan Pejabat (SDOs) dan schoolteachers. Pelatihan kepemimpinan juga dikembangkan untuk SD dan empat lima siswa. Pada akhir periode tiga tahun, banyak kemajuan telah dibuat dalam belajar siswa dan guru pemberdayaan. Siswa sudah sangat menikmati proses dari 'kuat belajar' ,1 Mereka telah menjadi lebih bersemangat dan lebih banyak mengambil inisiatif dalam mereka belajar. Beberapa kegiatan membantu mahasiswa untuk mendapatkan kepercayaan diri dalam berkomunikasi dengan asing dan dalam menggunakan teknologi informasi (TI) di dalam kelas presentasi tugas yang berlari kecil yang keseluruhan dari survei wawancara dengan para guru. Guru lebih mengambil inisiatif dalam perencanaan pelajaran kolaboratif dan co-mengajar, dan mereka telah siap untuk membuka kelas mereka ke sekolah-sekolah lainnya ASQEP. Dari waktu ke waktu, mereka diatur rekan pelajaran pengamatan dengan tindak lanjut refleksi. Beberapa guru yang remarked konsep multiple intelligences telah dimasukkan ke dalam mereka biasa praktek mengajar terganggu. Sekolah Menengah Riverside didirikan lebih dari 50 tahun yang lalu. Ia terletak pada awalnya di lingkungan kelas menengah di daerah perkotaan. Pada pertengahan tahun 1990-an, sekolah itu Tabel 1: Sekilas perbandingan empat studi kasus sekolah Bayside Rocky Riverside Swampy Primer Sekunder Primer Sekunder Sekolah Sekolah Sekolah Sekolah Putusan Putusan awal yang digagas oleh Keputusan dibuat 'beli-in' terutama yang dibuat oleh wakil kepala sekolah oleh kepala sekolah Situasi yang dibuat oleh kepala sekolah dan didukung dengan beberapa dukungan kepala sekolah oleh kepala sekolah dari bagian tengah dan eksekutif manajemen panitia Pokok dan Firm Committed Committed tetapi tetapi tetapi Committed kepemimpinan proaktif kecenderungan yang akan bergantung pada kecenderungan yang akan pendidik otoriter wakil kepala sekolah dari otoriter kepemimpinan dan mendukung Beberapa senior tengah keras keras keras pengelolaan dan bertanggung jawab; guru tidak bersedia dan bertanggung jawab, dan bertanggung jawab; beberapa lama untuk mengubah beberapa senior dan beberapa senior melayani kurang guru guru yang guru yang cenderung konservatif konservatif profesional konservatif kepemimpinan Memfasilitasi / Ubah Tentang dari setengah dari mahasiswa Menggunakan Kurangnya sebuah hindering setengah hari ke guru termasuk pembangunan juga ditentukan-inti kondisi seluruh hari beberapa kelompok inti dan fokus grup untuk untuk ubah sesi menjadi guru tantangan pelaksanaan (krisis pasif membuat perubahan media ASQEP; peluang); instruksi kebijakan diferensial perekrutan (krisis membuat persepsi yang peluang baru delapan guru) sebagai ASQEP oleh berkendara untuk sekolah dan perbaikan guru


pinggiran kota di mana terutama siswa dari keluarga berpenghasilan rendah berada di dekat perumahan perkebunan masyarakat. Akademik kemampuan siswa intake terutama di bagian tengah rentang. Ide dari ASQEP dibawa ke sekolah oleh wakil-sekolah, yang persuaded her sekolah untuk mengambil bagian dalam proyek. Setelah menghadiri sebuah seminar yang diselenggarakan oleh ASQEP, tengah pengelolaan sekolah voted bulat untuk bergabung dalam proyek. Selama tiga tahun pelaksanaan, lokakarya tim di gedung, bangunan visi, prioritas pengaturan, pengamatan rekan guru dan kajian diadakan. J inti grup didirikan di sekolah untuk memfasilitasi pelaksanaan Proyek. Pada tahun kedua, demonstrasi pada pelajaran sains terpadu, pengamatan pelajaran bagi orang tua, dan 'canggih belajar' hari yang disusun dengan dukungan dari SDO. Pada tahun ketiga, yang 'kuat belajar' minggu lalu, sebuah program pengenalan sekunder untuk satu siswa dan kepemimpinan dan pembelajaran untuk program pelatihan keterampilan siswa senior formulir tersebut dikembangkan. Secara keseluruhan, ada komunikasi yang baik antara rekan, dan beberapa kelompok non-inti guru ikut dalam kegiatan proyek. Itu siswa, terutama yang dari bentuk senior, mampu mengembangkan berbagai keterampilan, termasuk studi komunikasi dan keterampilan. Ini ditingkatkan keyakinan mereka sendiri. It was juga mendorong siswa untuk melihat yang dilihat mereka di sekolah yang lebih positif ringan. Rocky SD terletak di perumahan umum di dalam lingkungan yang lama di daerah perkotaan. Sebagian besar siswa sekolah yang berada di dekat perumahan perkebunan dibuat lebih rendah dari pendapatan keluarga. Bergabung dengan ASQEP itu hanya ide dan keputusan yang sekolah. Sementara kepala sekolah yang berkeinginan untuk melakukan perubahan untuk peningkatan yang gambar sekolah, banyak guru khawatir bahwa partisipasi dalam proyek akan memimpin untuk berat beban kerja. Pada tahun pertama, yang penuh kepercayaan hubungan antara sekolah dan universitas mitra tidak dikembangkan dengan baik. Hanya pada lokakarya 'kuat belajar dan multiple intelligences diadakan untuk guru. Pada tahun kedua, 'kuat belajar' Kegiatan ini dikembangkan untuk tiga siswa SD. Pada tahun ketiga, sekolah yang diselenggarakan a 'multi-disiplin belajar program'. SDO yang terutama bekerja dengan guru di empat kelas utama untuk mengembangkan kurikulum dan terpadu yang berhubungan dengan 'kuat belajar' kegiatan dimana siswa diberi kesempatan untuk terlibat aktif dalam pembelajaran di asli lingkungan belajar. Selain itu, 'Continuous Improvement' komite didirikan untuk memberikan nasihat mengenai masa depan pembangunan sekolah. Meskipun pengenalan 'kuat belajar' selama periode proyek, guru cenderung untuk fokus pada yang mengakibatkan yang lebih hidup pemberian kegiatan belajar-mengajar, bukan memberikan dukungan bagi para siswa dalam belajar menanggulangi masalah. Selain itu, sementara lokakarya yang diterima dengan baik oleh para guru, rencana pembangunan sekolah dirumuskan dalam lokakarya yang diikuti jarang melalui, dan banyak guru tidak sepenuhnya menyadari kebutuhan untuk mengubah sekolah dan karena itu tidak merangkul pada tindakan yang akan efek perubahan tersebut. Berawa Sekolah Menengah terletak di suburban dan telah berdiri selama hampir 30 tahun. Mahasiswa intake adalah gabungan dari siswa dengan baik akademik rendah dan menengah kemampuannya. Sejak kemampuan siswa tidak dalam kategori terendah, sekolah itu tidak berhak untuk menerima dana dan sumber daya tambahan dari Departemen Pendidikan (sekarang disebut Biro Pendidikan dan Tenaga Kerja). Seperti yang lainnya di tiga sekolah, kepala sekolah membuat keputusan untuk bergabung dengan ASQEP. Guru tentang ini daripada berkonsultasi. Ia kemudian mengungkapkan bahwa beberapa anggota senior dari sekolah tidak melihat perlu berkonsultasi dengan guru-guru yang tidak tahu tentang proyek. Selama threeyear periode, lokakarya tentang perubahan, membangun visi, 'kuat belajar', kurikulum integrasi, saham-mengambil (mirip dengan sekolah review) dan prioritas pengaturan yang diatur. 186 Sekolah Meningkatkan 10 (2) Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008





Sekolah-sekolah untuk akselerasi Kualitas Proyek Pendidikan 187 Pelatihan pada proyek-based learning dan kemampuan kepemimpinan yang diselenggarakan untuk kedua SMP dan siswa senior formulir. Dalam tinjauan, kepala sekolah remarked bahwa nampaknya memperlambat kemajuan dalam pelaksanaan ASQEP selama tiga tahun adalah sebagian karena fokus dari pembangunan sekolah pada saat itu. Ini sudah pada pribadi dan moral pendidikan. Pengamatan yang dilakukan bahwa fokus mungkin tidak secara penuh sesuai dengan tujuan-tujuan proyek, yang bertujuan untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran melalui 'kuat belajar dan perubahan organisasi. Pengaruh kepemimpinan dan kolaborasi pada guru ASQEP perubahan Kemajuan tergantung apakah sekolah dapat membantu membangun antara guru bersama visi atau tujuan yang jelas untuk sekolah mengubah Kemajuan relatif baik yang terkait dengan peluncuran reformasi dengan jelas tujuan katering untuk kebutuhan sekolah atau krisis dan beralih sekolah krisis menjadi kesempatan Bayside SD yang baru sekolah merupakan perusahaan proaktif dan pendidik. Dia bekerja satu grup yang keras dan bertanggung jawab guru senior. Dia tinggi harapan sekolah dan guru ia sering diharapkan untuk mengambil bagian dalam pengembangan profesional jenis yang akan memungkinkan mereka untuk membantu siswa menyadari potensi mereka. Dia berkeinginan untuk membuat perubahan di sekolah, tetapi beberapa guru merasa bahwa sekolah cukup berat. Menurut seorang anggota dari tim manajemen menengah, kepala sekolah jarang 'begged' yang guru untuk melakukan tugas. Sebaliknya, kepala sekolah akan menanamkan rasa krisis untuk membujuk guru melihat ke dalam kebutuhan mendesak untuk mengubah sekolah. Salah satu krisis adalah sekolah malu-malu pendaftaran yang terancam untuk membawa tentang akhirnya penutupan. Guru remarked: Dia akan berbicara tentang banyak rationales sehingga Anda tidak dapat menolak dan tidak diterapkan. Kami senior guru cukup OK. Saya merasa bahwa kita memiliki komitmen dan rasa kebutuhan sekolah memperkuat diri. Selain menekankan krisis pendaftaran sekolah, kepala sekolah dari SD Bayside Sekolah disorot pentingnya kurikulum dan instruksional perubahan. Sebagai guru remarked: Kepala sekolah mandat yang diamati pelajaran perlu didukung oleh TI (informasi teknologi) ... Guru tidak boleh berbicara terlalu banyak. Para siswa harus terlibat lebih (dalam pelajaran) yang merupakan kegiatan berbasis ... Kepala sekolah membayar perhatian ke kurikulum. Dia pushes saya sangat keras, jadi saya sangat lelah. Lain guru senior remarked bahwa kepala sekolah sangat mendukung dalam memberikan sumber daya yang memadai untuk memfasilitasi perubahan. Selain itu, kepala sekolah memberitahukan guru memutuskan cara untuk melaksanakan program. Namun, guru juga harus memastikan bahwa apa yang mereka telah diketahui telah aligned dengan luas arah pembangunan sekolah. Jika guru
yang tidak yakin tentang itu, mereka perlu berkonsultasi atau membicarakan dengan kepala sekolah sepenuhnya sebelum bergerak maju. J guru senior juga berkomentar bahwa kepala sekolah yang dilakukan upaya untuk memberdayakan para guru shouldering dalam tanggung jawabnya. Selain dari kepemimpinan sekolah, budaya sekolah, yang berkaitan dengan besarnya sekolah, guru dikurangi perlawanan terhadap perubahan dan memfasilitasi perubahan. Sebagai guru remarked: Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008




angka sekitar sembilan kelas dalam sesi am dan kelas sembilan di p.m. sesi. Dalam setiap sesi, hanya ada 12 guru. Suasananya seperti keluarga ... Orang akan mengikuti apa yang perlu dilakukan. Kebanyakan hal ini dapat dilakukan dengan mudah dan jarang pergi salah. Dalam kasus Sekolah Menengah Riverside, itu adalah pokok daripada wakil kepala sekolah yang memainkan peran yang penting dalam membawa ASQEP ke sekolah. Wakil kepala sekolah yang telah dibawa di atas ini dia sekolah di seluruh sekolah menengah. Dia yang kuat terhadap misi dan peka terhadap kebutuhan sekolah. Pada awalnya, sekolah budaya itu tidak kuat dan proaktif dalam menghadapi tantangan. Di mata kepala sekolah, guru, yang dikatakan: tidak berani untuk mencoba hal baru ... mereka takut untuk membuat kesalahan, takut kehilangan [wajah] dan perasaan memalukan. Wakil kepala sekolah-echoed bahwa: Sebenarnya sekolah kami iklim cenderung konservatif. Ketika reformasi pendidikan datang, mereka [staf] tidak akan menjadi vanguards cepat dalam merespon. Mereka masih ragu-ragu dan menunggu. Namun, kami berada di belakang mereka dan memberikan drive. Sebuah perubahan pada media instruksi kebijakan telah menyebabkan lebih dari 80 persen semua sekolah menengah beralih dari Inggris ke Kanton (dialek lokal dari Cina) sebagai media pengajaran. Sekolah Menengah Riverside sebelumnya pernah Cina sebuah sekolah menengah, dan kebijakan ini telah mendorong siswa dengan kuat kemampuan akademik untuk mencari kamus bahasa Inggris-sekolah menengah. Kedua kepala sekolah dan wakil sekolah menyadari bahwa keadaan di bawah, angka di sekolah serta kualitas asupan mahasiswa yang cenderung menurun. Guru-guru, bagaimanapun, tidak sama sebagai sangat prihatin. Dalam komunikasi dengan Sekolah Pembangunan Officer (SDO), kepala sekolah, dengan wakil kepala sekolah dan staf senior, banyak guru senior menyadari agar mereka dapat menggunakan perubahan dalam kebijakan pendidikan sebagai kesempatan untuk meningkatkan kualitas dan prestasi di sekolah. Akibatnya, manajemen senior memutuskan untuk memobilisasi seluruh sekolah, termasuk siswa, orang tua, dan alumni untuk sekolah melakukan perubahan. Sebagai wakil kepala sekolah recalled, belum pernah ada sebelumnya yang telah rapat evaluasi yang berlangsung selama empat jam dan yang menyebabkan seperti itu positif pertukaran pandangan. Semuanya dukungan untuk mengubah sekolah yang positif. Relatif sedikit kemajuan yang terkait dengan kepala sekolah tidak konsultasi guru dan guru tidak mengidentifikasi dengan perubahan karena kurangnya bersama visi dan jelas arah perubahan The ASQEP advocated prinsip 'pemberdayaan digabungkan dengan tanggung jawab'. Namun, kepala sekolah dari Sekolah Dasar Rocky disebutkan, 'Baru guru takut mengambil resiko karena akuntabilitas, sedangkan beberapa lama menolak untuk melayani guru memikul tanggung jawab karena mereka tidak melihat perubahan dalam tahap penutupan mereka karir '. Bahkan untuk para guru, ia menjelaskan bahwa: Banyak guru yang diikuti apa yang anda lakukan ... Mereka seperti itu digunakan untuk model. Jika Anda bertanya untuk mengubah metode dan pendekatan, dan bahkan bila mereka didelegasikan wewenang untuk melakukannya, mereka tidak akan berani menerima otoritas seperti ... Bila mereka untuk memulai reformasi, it would be nice if it [reformasi] berhasil. Bagaimana dengan kegagalan? Menjadi mudah bagi orang lain untuk menempatkan menyalahkan mereka. Oleh karena itu tidak banyak guru yang bersedia untuk memulai perubahan. Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 189 J muda merasa bahwa guru juga beberapa lama melayani kolega telah rendah motivasi untuk mengubah kebiasaan yang sudah ada dan telah stagnan. Namun, guru-guru yang lebih muda masih jauh dari yang tombol agen perubahan. Beberapa guru direkrut dalam beberapa tahun tidak mengenali dengan dilihat dari kepala sekolah, yang melakukan perubahan tanpa konsultasi. Meskipun guru dapat suara mereka dilihat, mereka yang jarang saran diadopsi. Seorang guru Komentar: Kepala sekolah adalah satu-satunya untuk berbicara. Kita semua tidak akan mengucapkan kata sejak kami baik menyadari bahwa dia tidak akan mendengarkan kita. Lain inti anggota grup remarked bahwa: Mungkin sekolah kami masih memegang berwawasan, yang menang banyak bertahun-tahun lalu dan banyak hal yang sangat lambat, kolot dan kuno. Selain itu, dia ngotot. Ia tidak akan mudah untuk mengubah pandangan-Nya. Wakil kepala sekolah yang juga echoed bahwa: Dia akan melakukan banyak hal tanpa konsultasi anda ... Ketika ia melepaskan rencana, ia akan sulit bagi Anda untuk mengubah pikiran-Nya. Kurangnya visi bersama dan keputusan bersama antara guru akan membangun hambatan dalam pelaksanaan reformasi ASQEP. Karena ketiadaan visi bersama dan beberapa guru unwillingness mengubah, perubahan cenderung dangkal. Sebagai guru remarked: Ide dari kepala sekolah sangat baik. Ia senang membuat banyak perubahan ... tetapi perubahan yang dangkal ... misalnya 'kuat belajar', berapa banyak guru terlibat? Hal apa yang dicapai? I don't know. Kami tidak memiliki monitoring dan penilaian. Dalam kasus yang Swampy Sekolah Menengah, dari kepemimpinan kepala sekolah yang dianggap untuk menjadi 'kuat' oleh beberapa guru yang merasa bahwa Frontline guru tidak memiliki banyak kesempatan untuk pengambilan keputusan. Wakil kepala sekolah yang lebih remarked bahwa beberapa guru mungkin ada pemesanan dalam berkomunikasi langsung dengan kepala sekolah. Beberapa guru merasa bahwa karena sekolah kekurangan arah pembangunan yang jelas dan mengubah tujuan, upaya mereka tidak terkoordinasi dengan baik dan hasil yang kurang memuaskan. Kepala sekolah menjelaskan bahwa: Sebagai kepala sekolah, saya harus mogok keseimbangan. Ada banyak inisiatif baru atau reformasi kebijakan. Akan sulit untuk mengumpulkan dilihat secara terbuka di satu sisi dan menghindari membuat terlalu banyak gangguan untuk rekan-rekan lainnya di ... Ketika sesuatu yang sangat penting, kami akan lebar diskusi dan konsultasi. Jika semuanya 'turun' [untuk kolega 'konsultasi], maka akan sulit. Oleh karena itu, kepala sekolah akan melihat situasi yang sebenarnya untuk memperkirakan kebutuhan serta yang pro dan cons menyusun berkonsultasi atau membuat keputusan yang cepat pada sendiri. Kepala sekolah lebih lanjut mengakui bahwa ia tidak mudah untuk membangun kepercayaan dengan guru. Dia menjelaskan bahwa 'Saya menyayangkan bahwa setelah delapan tahun saya masih tidak percaya dengan guru didirikan. Oleh karena itu, nampaknya ada sebuah kesenjangan komunikasi antara kepala sekolah dan guru. Sebagai SDO Komentar: Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008




2) Kepala sekolah telah menetapkan suatu ide ... tapi dia tidak bisa menjelaskan secara eksplisit [ide ini] untuk para guru atau memberikan langkah konkret bagi para guru untuk mengikuti ... Guru diharapkan kepala sekolah untuk memulai Dari melakukan sendiri tetapi mereka tidak menyadari bahwa kepala sekolah tidak ada [hapus] arah. Pada awalnya, ada harapan tinggi di Sekolah Swampy Proyek yang akan memperkenalkan perubahan yang akan membawa perbaikan di sekitar sekolah. Guru umumnya lihat Proyek positif di awal. Selama pelaksanaan, guru mulai merasakan suatu perubahan fokus dari proyek terhadap subyek berbasis lokakarya dan proyek berbasis kegiatan belajar, daripada yang lebih luas, perubahan struktural dalam pengelolaan dari sekolah. Para guru melihat sangat berbeda dari sekolah dari perspektif fungsi dari ASQEP. Kepala sekolah remarked: Kami sedang melakukan sesuatu [ASQEP] konseptual dan abstrak. Hal ini berbeda dengan tugas berbasis [kegiatan] seperti proyek-based learning. It [tugas berbasis kegiatan] sangat baik. It is eksplisit dan nyata dalam efek atau produk yang dapat dilihat. Tetapi kita sekarang mencari abstrak konsep seperti bagaimana budaya organisasi perubahan. Hal itu lebih sulit dasarnya dan halus. Kemajuan tergantung pada luasnya guru kolaborasi dalam kelompok inti, manajemen menengah serta pengaruh faktor lain Relatif baik karena kemajuan yang inti kelompok guru akan pokok dan mendukung serta memberdayakan siswa sebagai komitmen agen perubahan Pada tahun pertama pelaksanaan, terdapat beberapa lama-guru yang melayani di Bayside Sekolah Dasar yang enggan untuk ikut terlibat dalam pelaksanaan ASQEP. Namun, perubahan dari setengah hari-hari ke seluruh sekolah bisa dilakukan untuk beberapa guru untuk memilih untuk pindah ke sekolah dasar lainnya yang masih berjalan setengah hari sesi. Akibatnya, delapan guru baru yang direkrut, dan mereka sangat berkomitmen untuk Proyek. Bayside dari kepala sekolah juga berusaha untuk memberdayakan manajer tengah upaya yang dilakukan dan kembali ke atas inisiatif mereka. Sebagai kepala sekolah menjelaskan: Ketika seorang rekan datang kepada saya dan berkata, 'Kepala Sekolah, saya minta saran ... saya juga maju beberapa saran untuk rekan-di-charge untuk perubahan ... saya kemudian dilakukan beberapa revisi pada inisiatif mereka, jadi saya bermain peran sebagai mediator. Pada akhirnya, guru diidentifikasi dengan melihat dari kepala sekolah dan didukung, agar perubahan tampaknya tidak muncul dari atas ke bawah mandat. Karena itu, guru menyumbangkan kurang perlawanan untuk mengubah dan membentuk kelompok inti untuk terlibat dalam pembangunan sekolah endeavours. Di bawah bimbingan dari SDO, 'kuat belajar' kegiatan yang diselenggarakan selama tahun pertama pelaksanaan di Riverside Sekolah Menengah. Meskipun beberapa orang guru merasa bahwa organisasi seperti inovatif kegiatan belajar-mengajar memandang agak kalut, mereka dianggap sebagai kegiatan bermanfaat, terutama ketika mereka melihat positif hasil pembelajaran. Namun, ada guru yang bersangkutan bahwa pelaksanaan ASQEP mereka akan mengganggu rutinitas nyaman di sekolah. Beberapa orang lain merasa bahwa mereka hanya 'kentang kecil', yaitu, tidak cukup penting untuk dilakukan dan mengatakan apapun untuk mempengaruhi kebijakan. Mereka cenderung mundur ke tempurung mereka sendiri. Untuk memfasilitasi perubahan di sekolah, kelompok inti yang didirikan untuk melibatkan orang-orang guru yang telah bersedia untuk berpartisipasi pada sukarela. Wakil kepala sekolah yang juga persuaded Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008



Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 191 guru dari manajemen menengah untuk mendukung pelaksanaan proyek. Kemudian, beberapa dari mereka menjadi aktif dan secara sukarela untuk mengatur 'kuat belajar' kegiatan. Beberapa guru senior lainnya, namun cenderung pasif atau acuh tak acuh dengan perubahan. Atas saran dari Sekolah Pembangunan lapangan, kepala sekolah mengambil menuntut sikap terhadap guru ini secara bertahap dan menciptakan budaya yang guru dari tengah manajemen harus serius terhadap pekerjaan mereka. Bypassing yang dissenting guru (termasuk beberapa guru senior) tidak menyiratkan bahwa mereka dikeluarkan dari pelaksanaan proses. Sebaliknya, sekolah diatur bagi mereka untuk memikul tugas-tugas lainnya. Selain itu, kepala sekolah dan wakil kepala sekolah mencoba untuk fokus pada perubahan proses siswa pembelajaran di kelas tinggi. Misalnya, pelatihan kepemimpinan diberikan untuk keenam bentuk siswa untuk membantu mereka bertindak sebagai pemimpin tim untuk siswa utama dalam kunjungan ke sebuah sejarah situs. Ia berhasil menemukan bahwa pengalaman belajar siswa membantu guru untuk melihat kebutuhan dasar dan sekolah untuk perbaikan. Sikap positif terhadap pembelajaran siswa di antara siswa dan peningkatan kinerja memberikan dorongan yang diperlukan untuk membuat guru ingin mengubah terhadap mempromosikan belajar aktif. Sebagai kepala sekolah menjelaskan: Jika jiwa tidak bergerak, yang berarti bahwa guru kepercayaan tidak berubah, sekolah tidak dapat berubah ... karena membangun budaya adalah seni. Saya melihat bahwa ... mungkin bottom-up adalah lebih mudah. Top-down [pendekatan] adalah membangun sebuah mekanisme. Bottom-up [pendekatan] Mei mulai dari siswa, bukan dari guru. Hal ini karena saya dapat melihat bahwa guru berada di bawah parah tekanan ... misalnya, patokan pengujian, teknologi informasi (TI), atau kajian kurikulum reformasi ... Jika ada skema pengakuan bagi siswa, siswa akan semangat ditingkatkan dan tenaga akan lebih besar ... Nilai mendorong para guru oleh siswa yang besar. Kemajuan relatif sedikit karena kurangnya kerjasama tim atau antara guru dan manajer menengah serta kendala seperti kurangnya waktu, tenaga dan dukungan utama Rocky dari kepala sekolah SD juga pesimistis tentang budidaya tim. Dia almarhumi, 'Saya tidak pernah berpikir bahwa akan ada semangat tim. Luar biasa jika ada dampak eksternal, yang kemudian akan lupa sementara dia pribadi, bekerja sama untuk bekerja atau bersama-sama menghadapi kenyataan. 'Kepala sekolah lebih lanjut berkomentar bahwa manajemen tengah (guru senior) tidak peduli terhadap pembangunan jangka panjang dari sekolah. Dia menjelaskan: Bahkan, saya bersedia untuk memberdayakan mereka [yang rekan]. Tetapi mereka tidak berani mengambil yang tanggung jawab. Seorang guru echoed ini, yang menyatakan bahwa: kebanyakan guru kita sangat pasif dan tidak tampaknya akan membuat wiling pembangunan. Mereka merasa bahwa mereka telah diajarkan dalam waktu yang lama dan tidak terlalu banyak waktu kiri (yaitu mereka yang dekat dengan pensiun) ... Mereka tidak ingin perubahan besar. Bergabung dalam pertemuan di belajar-mengajar di tahun ketiga dari proyek, salah satu universitas anggota tim diamati: 'Apa yang paling terkesan saya dalam pertemuan ini adalah kenyataan bahwa beberapa guru fisik hanya''hadir''. Tentu saja, mereka tidak motivasi untuk berpartisipasi. 'Seorang guru remarked bahwa terdapat dua kelompok polarized guru dari nomor yang sama di sekolah. Satu kelompok terdiri dari lebih profesional cenderung guru yang mencoba untuk memperkenalkan inovasi cara belajar-mengajar. Rombongan terdiri dari guru-guru yang lebih pasif dan konservatif, bertujuan Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


192 Sekolah Meningkatkan 10 (2) hanya untuk memenuhi persyaratan formal, dan tidak peduli tentang inti dari 'kuat belajar 'dalam Proyek. SDO yang juga dirasakan kurangnya momentum perubahan bahkan inti di antara kelompok guru. Dia remarked: Untuk bersama-sama dengan mereka dalam persiapan pertemuan adalah pengalaman menyakitkan. Anggota dari tim inti, lebih dari 10, datang bersama-sama tanpa banyak berbagi dan interaksi. Mereka hanya Sabtu ada menunggu SDOs untuk mengambil alih rapat. J inti grup anggota menyepakati bahwa guru itu bukan pasif dan bergantung pada SDOs untuk membimbing mereka erat. Jika tidak, maka guru akan kehilangan momentum jika mereka kiri adalah mereka sendiri. Bahkan, kepala sekolah telah menyadari kebutuhan untuk memperkuat guru dalam arti milik ke sekolah. Namun, berpindah dari setengah hari sesi ke sesi selanjutnya seharian deteriorated arti milik dari beberapa guru, yang aktif berusaha untuk beralih ke lain setengah hari sekolah untuk sesi pendek jam sekolah. Selain itu, kepala sekolah dijelaskan 'setiap orang sibuk hari ini. Ia terkait dengan pembentukan sumber daya manusia. Kadang-kadang kita tidak bisa menyalahkan mereka untuk tidak menunjukkan semangat tim. 'Ia beranggapan bahwa ketat tenaga kerja yang dilakukan guru sepenuhnya terlibat tidak meninggalkan banyak waktu untuk membangun tim. Kepala sekolah di Sekolah Swampy dinilai memiliki sedikit dilakukan untuk memberdayakan para guru dalam keputusan - keputusan. Misalnya, kepala sekolah yang dominan di suppressing guru dilihat bila ada perselisihan. Guru juga kepala sekolah yang bersangkutan karena ditawarkan banyak pendapat yang ditawarkan tetapi tidak mendukung. Mereka khawatir tentang akibat dari melakukan sesuatu yang salah. J wakil kepala sekolah komentar yang lemah dan komunikasi curiga ada di antara kepala sekolah dan guru dan remarked, 'ketika baru inisiatif diimplementasikan, tampaknya bahwa mereka tidak dibahas sebelumnya. Di sisi lain, rencana yang dibahas dan perlu dilaksanakan tidak disampaikan '. Terpengaruh ini, untuk beberapa mana, komitmen guru dan kolaborasi dalam pelaksanaan di ASQEP Berawa Sekolah Menengah, yang kekurangan yang baik ditetapkan tim inti. Terlalu sering, yang Pembangunan sekolah Officer (SDO) harus menghubungi kepala sekolah dan wakil kepala sekolah langsung untuk membuat keputusan pada lokakarya dan kegiatan belajar-mengajar. Selain itu, inti grup untuk ASQEP tidak banyak sekolah yang mendukung. Kepala sekolah disarankan bahwa pemimpin kelompok inti merasa sangat tidak nyaman saat menjadi 'manusia satu-band', atau 'prajurit tanpa komandan' merawat hampir semua ASQEP kegiatan. Kepala sekolah argumentasi bahwa ia telah dihindari memberikan kesan bahwa proyek akan melibatkan banyak upaya. Dia telah melakukan ini untuk memberikan dia lebih banyak kesempatan untuk rekan-rekan. Akibatnya, pelaksanaan ASQEP sedikit kemajuan yang dibuat dalam tiga tahun. Pelajaran Temuan dari empat studi kasus penting menawarkan wawasan ke dalam perubahan di sekolah Hong Kong. Adalah penting bahwa awal 'beli-dalam' situasi yang sangat mirip di seluruh empat studi kasus. Prinsipal yang menjadikan dasar keputusan untuk bergabung dengan proyek. Di kasus kedua sekolah, kepala sekolah berkonsultasi dengan komite eksekutif, yang terdiri dari wakil kepala sekolah dan guru senior. Untuk tingkat tertentu, hal ini tercermin kecenderungan yang demokratis. Sedangkan 'beli-in' situasi (mulai poin) adalah sama dengan luas, kepemimpinan yang tidak, dan ini beberapa exerted terhadap kemajuan Proyek. Nampaknya dalam kasus di mana sekolah dibuat sedikit kemajuan, kepala sekolah yang cenderung menjadi otoriter, memberikan sedikit untuk pemberdayaan guru dan mengabaikan guru dilihat. Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008



Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 193 Di dua sekolah yang relatif baik kemajuan yang dibuat, maka kepala sekolah yang sedikit lebih 'pemberdayaan'. Dua kepala sekolah cleverly digunakan terhadap krisis sebagai dorongan untuk sekolah berubah. Dalam kasus Bayside SD, kepala sekolah, pemimpin yang kuat, dibuat guru melihat kesegeraan kemungkinan penutupan sekolah dan kebutuhan untuk membangun sebuah Common tujuan untuk pembangunan sekolah. Dalam kasus Sekolah Menengah Riverside, kepala sekolah, yang didukung oleh kepemimpinan yang kuat dari wakil kepala sekolah, yang digunakan kebijakan konteks perubahan di media instruksi sebagai katalisator untuk mengubah sekolah. Empat studi kasus menunjukkan bahwa kemajuan dari Proyek mungkin dipengaruhi oleh prinsipal yang 'melihat dari reformasi sekolah. Bayside dengan kepala sekolah di Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah Riverside cenderung merangkul visi dan alasan yang Accelerated School Project. Rocky di SD, kepala sekolah yang tadinya skeptis palen dari tujuan umum dan teamwork. Kepala sekolah di Sekolah Menengah Swampy Proyek dilihat sebagai strategi untuk mendapatkan rendah biaya eksternal memeriksa dan konsultasi. Yang terakhir ada dua kasus tercermin dan Kushman's (1996: 167) menemukan bahwa sebuah komitmen yang dibuat pada tingkat taat kpd tata cara keagamaan atau simbolis daripada yang substantif dan transformasi, dan model yang digunakan untuk pengakuan atau sebagai sarana untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan. "Ini cukup konsisten dengan komentar-komentar yang berasal dari satu kasus belajar ASQEP sekolah oleh Chow (2001: 97): Sebagai refleksi, dengan pengalaman yang ditunjukkan dalam studi kasus, saya dapat menyimpulkan bahwa kepraktisan dari akselerasi sekolah desain di Hong Kong konteks tidak optimis, kecuali terdapat tanda-tanda pemimpin yang fungsional dan memiliki visi misi untuk dia profesi, menunjukkan belas kasihan dalam dia mengubah perjalanan untuk perbaikan sekolah di mana beradaptasi, dan konsistensi keterlibatan kolaborasi budaya adalah untuk aspired di antara praktisi dipimpin oleh seorang ketua misi-driven, seorang pemimpin steward. Terlepas dari kenyataan bahwa peranan yang dimainkan oleh kepemimpinan kepala sekolah sangat penting untuk keberhasilan, temuan menunjukkan bahwa kepala sekolah di sekolah membuat kemajuan baik cenderung pemimpin instruksional. Dalam kasus Bayside SD, collegial pelajaran persiapan pengamatan dan rekan pelajaran diadakan untuk mempromosikan pembangunan dan guru meningkatkan praktek-praktek pengajaran. Dalam kasus Sekolah Menengah Riverside, pengamatan pelajaran juga diatur untuk mempromosikan keterbukaan praktek pengajaran. Dalam Rocky Primer Sekolah dan Sekolah Menengah Swampy, kepala sekolah cenderung untuk melihat ASQEP sebagai sekolah perbaikan program, dengan fokus pada aspek organisasi seperti visi-gedung dan perencanaan strategis. Mereka tidak melihat penting interaksi dan hubungan antara aspek organisasi (besar roda) dan inovasi instruksional (roda kecil). Echoes AS ini pengalaman yang prinsipal perlu menjadi pemimpin instruksional reformasi (Datnow dkk., 2002). Pentingnya wakil kepala sekolah dan manajemen senior (komite eksekutif) di huruf pada sekolah menengah dan menengah manajemen (yang terdiri dari departemen kepala) dalam kasus di sekolah dasar dalam pelaksanaan ASQEP menegaskan kembali Hong Kong situasi dimana kerjasama dengan baik sesuai dengan budaya yang berlaku seperti departemen dan fakultas di tingkat sekolah organisasi yang 'melestarikan vertikal hirarki otoritas atau kesenjangan antara kepala sekolah dan staf 'tetapi' konsep tim senior manajemen mungkin akan lebih sulit untuk mendamaikan '(Dimmock, 2000: 212). Berdasarkan temuan dari studi kami dan sastra di Hong Kong dan kepemimpinan sekolah berubah, penulis ingin mengemukakan dua propositions untuk penyelidikan lebih lanjut. Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008


Proposisi 1: budaya Cina dapat mempengaruhi realisasi LEU prinsip-prinsip seperti pemberdayaan dan pengambilan keputusan bersama dan pelaksanaan ASQEP Ia ditemukan di sekolah-sekolah itu, dengan kemajuan yang relatif baik, sedangkan guru diharapkan kepala sekolah untuk mendengarkan pandangan mereka dan memberikan dukungan, mereka cenderung hanya menghormati dan mendukung kepala sekolah dari arah-pengaturan dan berkendara untuk perbaikan sekolah. Kepala sekolah yang tidak seperti pemberdayaan seperti yang dijelaskan dalam beberapa literatur barat. Hal ini sejalan dengan pemikiran dari kepala sekolah, yang tujuannya adalah untuk membantu guru dan menyortir mengayak melalui yang paling bewildering dokumen bagian dari kebijakan ', dan mengambil peran aktif dalam 'mediasi, interpreting, dan membantu mengubah kebijakan tertulis pedoman dan '(Hargreaves dkk., 2001: 176-7). Hal ini juga sejalan dengan Yu dari Hong Belajar Kong (2002) yang mengungkapkan bahwa 'dengan atmosfer kolektif keputusan tidak sedang dipupuk di sekolah dan ucapan yang dibuat oleh dan Dimmock Walker (1998: 488) bahwa: [p] rincipals reserved hak untuk membuat keputusan akhir ini dan telah diterima oleh guru. Namun, masukan untuk pengambilan keputusan yang terbatas untuk staf senior dan terutama melalui formal daripada agak informal channel ... retorika Kepala sekolah menerima lebih dari kenyataan yang guru keterlibatan dalam pengambilan keputusan. (Yu, 2005: 263) Menurut Dimmock's (2000) penggunaan dari Hofstede (1980) dimensi budaya, Hong Kong masyarakat cenderung menampilkan daya relatif tinggi-jarak (bawahannya diharapkan harus diberitahu apa yang harus dilakukan) tinggi dan orientasi jangka panjang yang mencerminkan prinsip-prinsip utama Confusius mengajar (penekanan pada ketekunan, susunan dan kesenjangan dari hubungan oleh status, perkembangan dan memiliki rasa malu). Hong Kong juga mencerminkan collectivist sifat budaya Asia, di mana muncul rasa hormat yang lebih senior dari anggota group (Dimmock, 2002), dan di mana, dalam masyarakat Cina, ada penekanan pada nilai kerukunan dan hirarki untuk pemeliharaan hubungan dan struktur kekuasaan (Walker, 2002). Karena pengaruh dari budaya Cina, yang masih sekolah yang paling canggih tokoh di sekolah. Pengenalan manajemen berbasis sekolah telah mendorong pelan-pelan keterlibatan orang tua dan guru sekolah dalam pengambilan keputusan. J sekolah setempat remarked (Cheung, 2000: 241-2): Hari ini, dalam peningkatan jumlah sekolah, kepala sekolah akan memberitahu pergi beberapa kekuasaan mereka konsultasi dan staf mereka lebih sering dan secara teratur sebelum keputusan dibuat ... Walaupun terbatas dari alam, pewarisan kekuasaan memiliki kewenangan tongkatku, mereka akan lebih rela untuk mengambil resiko atau tanggung jawab daripada di masa lalu. Di masa mendatang, lebih banyak studi tentang dampak dari budaya Cina (seperti yang ditetapkan, misalnya, oleh Hofstede dari dimensi) pada sekolah kepemimpinan dan perubahan harus dilakukan untuk menjelaskan hubungan antara pendekatan tradisional dan modern untuk perbaikan sekolah sekolah dan organisasi. Proposisi 2: keberhasilan siswa dapat digunakan sebagai tenaga untuk pelaksanaan sekolah proyek perbaikan Pengalaman dari Sekolah Menengah Riverside mengungkapkan bahwa keberhasilan siswa dapat menjadi tenaga yang kuat untuk mengubah sekolah. Siswa dapat memainkan berbagai peran seperti 194 Sekolah Meningkatkan 10 (2) Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008




Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 195 peran sebagai peraturan (misalnya bertindak sebagai pemantau atau prefects), sosial / kelembagaan peran (misalnya yang bertindak sebagai panduan kepada pengunjung) dan pedagogis peran (misalnya bertindak sebagai peer tutor seperti siswa di Sekolah Menengah Riverside) (lihat Rudduck dan mengipas, 2004, untuk diskusi tentang peer tutor). Namun, guru harus mengambil risiko dan memungkinkan siswa otonomi kuat untuk terlibat dalam kegiatan belajar, yang bergerak dari tradisional dgn belajar mengajar dan praktek. Hal ini mungkin sulit terutama untuk Hong Kong guru dalam konteks sosial di mana terdapat penekanan pada akademik keunggulan dalam ujian umum. Sesungguhnya sebagai komentar (2005: 4,23): bagi guru, yang aman untuk dilakukan adalah untuk mundur kembali ke pekerjaan mereka tahu bahwa konteks terbaik -- belajar untuk ujian - dan berharap dapat menunggu saat keluar dari serangan hebat inisiatif reformasi. Dengan hasil pemeriksaan terhormat, setidaknya mereka masih memiliki sesuatu untuk menunjukkan mereka pantas. Namun, ada kasus di mana para guru merasa diberdayakan dan emosi terpasang ke reformasi praktek yang mereka temukan secara langsung bermanfaat bagi anak didik dalam jangka panjang jalankan (Ho dan Tsang, dalam persiapan). Penyelidikan fruitfully masa depan dapat fokus pada berhasil contoh bagaimana siswa belajar pengalaman sukses Mei untuk memberikan dorongan guru dan sekolah berubah. Implikasi bagi sekolah reformasi Secara keseluruhan, kami belajar menghasilkan dua implikasi untuk masa depan praktek. Pertama, kepemimpinan gaya kepala sekolah merupakan faktor penting yang mempengaruhi perkembangan ASQEP di Hong Kong. Berhasil dalam percepatan sekolah di AS, diasumsikan bahwa kepala sekolah harus akan memberdayakan pemimpinnya. Namun, di dua sekolah yang menunjukkan kemajuan yang relatif baik, kepala sekolah yang dapat ditampilkan lebih memberdayakan 'karakteristik. Lengkap dan memperdalam pemahaman tentang kepemimpinan, afforded lebih lanjut melalui pendidikan dan pelatihan atau kesempatan lain, kepala sekolah harus manfaat dalam pekerjaan mereka. In the US, 'bersedia melepaskan kontrol' adalah salah satu yang paling sering dikutip dari kualitas pokok yang aspires menjadi efektif akselerasi sekolah (Christensen, 1996). Kepemimpinan guru yang 'memfasilitasi berkeyakinan tindakan pedagogis terhadap seluruh sekolah - sukses' harus dipromosikan dalam proyek perbaikan sekolah seperti ASQEP, sehingga membantu meningkatkan kapasitas di sekolah-sekolah (Crowther, 2002: 169). Di masa mendatang, pembangunan program di Hong Kong untuk bergabung dengan kepala sekolah sekolah seperti perbaikan proyek sebagai ASQEP harus bertujuan untuk mempererat memberdayakan perilaku. Dalam kasus di mana kepemimpinan gaya kepala sekolah tidak meminjamkan sendiri untuk inisiatif reformasi sekolah, mencari 'substitutes untuk kepemimpinan 'seperti wakil kepala sekolah atau guru mengarahkan mungkin akan bermanfaat pada tahap awal pelaksanaan proyek-proyek perbaikan sekolah (Evans dan Teddlie, 1995). Kedua, peran kepala sekolah dalam inisiatif reformasi sering berbentuk oleh dia dan kepercayaan nilai. Dalam LEU's' membeli-dalam 'proses lebih perhatian karena itu harus dibayarkan ke pokok dari nilai-nilai dan kepercayaan tentang reformasi sekolah. Di AS, sekolah yang diperlukan untuk pergi menjalani 'masa' dan voting sebelum meluncurkan accelerated Sekolah Project (LEU). LEU yang menyatakan pentingnya pengalaman yang cocok antara melambangkan cita-cita yang LEU dan kepala sekolah sendiri pribadi dan nilai-nilai kepercayaan sebagai dasar awal untuk membangun komitmen untuk mengubah sekolah (ada dan Kushman, 1996). Dalam kasus yang ASQEP di Hong Kong, terdapat beberapa peluang dan sedikit waktu untuk bersama-sama membangun makna dan tertarik dengan komitmen kepala sekolah dan Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008



196 Sekolah Meningkatkan 10 (2) staf mereka. Berdasarkan pengalaman kami yang terbatas, tampaknya yang lebih awal harus perhatian dibayar untuk kepala sekolah sendiri pendidikan nilai, visi dan pemahaman tentang model dan proses perubahan, khususnya pada 'membeli-dalam' proses. Selain itu, mungkin berguna untuk membangun sebuah sekolah atau kelompok dukungan jaringan untuk membantu kepala sekolah untuk lebih memahami dan menjalankan peran baru mereka di sekolah berubah lebih efektif (Slovacek, 1996). Penulis dapat dihubungi melalui email di: jcklee@cuhk.edu.hk Penghargaan Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Komite Manajemen, maka Tim Penelitian dan Pengembangan yang Accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan proyek kontribusi yang berharga bagi mereka. Kami juga terima kasih Pak Stephen Lam untuk membantu mereka dalam analisis data. Thanks akan diperpanjang untuk Kualitas Pendidikan Dana untuk mensponsori proyek serta Profesor Michael Williams dan pemeriksa nasihat berharga bagi mereka untuk meningkatkan artikel ini. Catatan 1 'Powerfull belajar' adalah sebuah pendekatan yang terintegrasi kurikulum, pengajaran, dan organisasi sekolah. Ini memfasilitasi para siswa untuk melihat makna dalam pelajaran mereka dan memandang hubungan antara sekolah dan kegiatan pengalaman di luar sekolah (Levin, 2004). Referensi Brunner, I. & Hopfenberg, W. (1996) Pertumbuhan dan pembelajaran: Big roda dan roda sedikit interaksi. Dalam C. Finnan, EP St John, J. McCarthy dan SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Pelajaran dari Lapangan, hal. 24-46. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Cheng, KM (1995) yang diabaikan dimensi: Budaya perbandingan dalam administrasi pendidikan. Dalam K. C. KM Wong & Cheng (eds) Pendidikan Kepemimpinan dan Perubahan: An International Perspective, pp. 87-104). Hong Kong: Hong Kong University Press. Ada, TG & Kushman, JW (1996) Membangun komitmen awal untuk mempercepat. Dalam C. Finnan, P. E. St John, J. McCarthy & SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Pelajaran dari Lapangan, hal. 145-68. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Cheung, M. B. R. (2000). Mengamankan masa depan yang lebih baik: A Hong Kong sekolah dari persepsi kepemimpinan dalam perubahan. Dalam Dimmock C. & A. Walker (eds) Future Administrasi Sekolah: Barat dan Asia Perspektif, hal. 225-48. Hong Kong: Chinese University Press. Chow, APY (2001) Sekilas kritik pada desain 'accelerated Sekolah' dan kepraktisan di Hong Kong Dari kedua perspektif kepemimpinan dan budaya. New Horizons Pendidikan, 43, 91-100. Christensen, G. (1996) Pada paradigma baru kepemimpinan: perilaku dari akselerasi sekolah kepala sekolah. Di C. Finnan, EP St John, J. McCarthy & SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi




Dimmock, C. & Walker, A. (1998) Hong Kong transformasi dari sekolah: tren dan muncul masalah. Jurnal dari Pendidikan Administrasi, 36 (5), 476-91. Komisi Pendidikan (2000) Belajar untuk Hidup Belajar Hidup melalui: Reformasi Proposal untuk Pendidikan Sistem di Hong Kong. Hong Kong: Departemen Percetakan. Evans, L. & Teddlie, C. (1995) Memfasilitasi perubahan di sekolah: ada satu gaya terbaik? Sekolah Efektifitas Peningkatan dan Sekolah, 6 (1), 1-22. Finnan, C. (2006) di Amerika Serikat: The accelerated Schools Project. C. dalam J. K. Lee & M. Williams (eds) Perbaikan sekolah: International Perspectives, hal. 245-56. New York: Nova Science. Finnan, C. & Swanson, J. (2000) Percepatan Belajar dari Semua Siswa: Budidaya Budaya di Sekolah, Kelas, dan Individu. Boulder, CO: Westview Press. Finnan, C., St John, EP, McCarthy, J. & Slovacek, SP, eds (1996) accelerated Sekolah dalam Aksi: Lessons Dari Lapangan. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Gaziel, H. (2001) percepatan program sekolah: menilai efektivitas mereka. Internasional Tinjauan Pendidikan, 47 (1-2), 7-29. Hargreaves, A., Earl, L., Moore, S. & Manning, S. (2001) Belajar Ubah ke: Pengajaran dan Beyond Subjects Standar. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Ho, Y. F. & Tsang, W. K. (dalam persiapan) yang terkepung profesi guru dan berkarat guru selves dalam konteks reformasi pendidikan di Hong Kong SAR. C. dalam J. K. Lee, L. N.K. Lo & L. P. Shiu (eds) Guru dan Pengembangan Pembangunan Sekolah di Mengganti konteks. Hofstede, GH (1980) Budaya Consequences: International Perbedaan Nilai Kerja terkait. Beverly Hills, CA: SAGE. Kushman, JW & ada, TG (1996) Bangunan makna dan komitmen bersama selama masa tahap. Dalam C. Finnan, EP St John, J. McCarthy & SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Lessons dari Medan, hal. 82-103. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Lee, JCK & Dimmock, C. (1998) Kurikulum manajemen di sekolah menengah saat transisi politik: Hong Kong yang perspektif. Studi kurikulum, 6 (1), 5-28. Lee, JCK, Chung, SYP, sesungguhnya, LNK, Wong, HW, Chiu, CS, Ho, ESC, Leung, ASM, Pang, NSK, Sze, PMM, Walker, A. & Xiao, J. (2002) The accelerated Sekolah untuk Kualitas Proyek Pendidikan Laporan Akhir. Hong Kong: Fakultas Pendidikan dan Hong Kong Institute of Educational Research, The Cina Universitas Hong Kong. Levin, H. (1996) accelerated Sekolah: latar belakang. Dalam C. Finnan, E. St John P., J. McCarthy & S. P. Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Pelajaran dari Lapangan, hal. 3-23. Thousand Oaks, CA: Corwin Tekan. Levin, H. (1997) accelerated Pendidikan untuk Akselerasi Ekonomi. Seri Studi Kebijakan pendidikan, Occasional Kertas No 9. Hong Kong: The Hong Kong Institute of Educational Research, The Cina Universitas Hong Kong. Levin, H. (1998a) accelerated sekolah: satu dekade evolusi. Dalam A. Hargreaves, A. Lieberman, M. Fullan & D. Hopkins (eds) International Handbook of Educational Change, pp. 807-30. Dordrecht: Kluwer Academic. Levin, H. (1998b) Pendidikan dan Kemampuan untuk Deal dengan Ubah. Seri Studi Kebijakan pendidikan, Occasional Paper No 15. Hong Kong: The Hong Kong Institute of Educational Research, The Cina Universitas Hong Kong. Levin, H. (2001) Pedagogical tantangan untuk masa depan pendidikan di industrializing negara. Komparatif Education Review, 45 (4), 537-60. Levin, H. M. (2004) Belajar dari reformasi sekolah. C. dalam J. K. Lee, L. dan N. K. Sesungguhnya A. Walker (eds) Kemitraan dan Perubahan: Menuju Sekolah Pembangunan, hal. 31-51. Hong Kong: Chinese University Press. Sesungguhnya, LNK (2000) reformasi pendidikan dan pengembangan guru di Hong Kong dan di Cina Daratan. Prospek, 30 (2), 237-53. Sesungguhnya, LNK (2002) Globalisasi, dan reformasi pendidikan di Cina dilemmas guru. Intisari kertas disajikan di Hong Kong Asosiasi Pendidikan Penelitian 2002 Konferensi Internasional "Globalisasi: New Horizons Pendidikan untuk Perubahan ', The Chinese University of Hong Kong, 20-1 Desember. Sesungguhnya, LNK (2005) Pemberdayaan guru untuk keberhasilan reformasi di sekolah kami: sebuah penjelajahan kemitraan untuk perubahan. Intisari karya disajikan di Fakultas Pendidikan 40tthh Festival Internasional Konferensi 'Pengembangan Guru Kepemimpinan dan Kemitraan Pendidikan di Muka Reformasi Pendidikan', Cina di Universitas Hong Kong, 2-3 Desember. Lee dan sesungguhnya: accelerated Sekolah untuk Kualitas Pendidikan Proyek 197 Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008





Miles, MB & Huberman, AM (1994) Analisis Data Kualitatif, 2nd edn. Thousand Oaks, CA: SAGE. MIMS, JS (1996) Kepala sekolah berbicara dalam peran kepemimpinan mereka berkembang. Dalam dalam C. Finnan, E. St John P., J. McCarthy & SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Pelajaran dari Lapangan, hal. 208-18. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Pang, NSK (1996) dan nilai-nilai Sekolah guru perasaan: sebuah model LISREL. Journal of Educational Administrasi, 34 (2), 64-83. Peters, S. (2002) Inklusif pendidikan dan profesional dalam percepatan pembangunan sekolah: sebuah studi kasus berbasis dua sekolah upaya reformasi di Amerika Serikat. International Journal of Inclusive Education, 6 (4), 287-308. Rudduck, J. & kibaran, J. (2004) Mau ke Sekolah Meningkatkan Anda. London: kontinum. Slovacek, SP (1996) Refleksi: perubahan peran kepala sekolah dalam percepatan sekolah. Dalam C. Finnan, E. P. St John, J. McCarthy & SP Slovacek (eds) accelerated Sekolah dalam Aksi: Pelajaran dari Lapangan, hal. 219-24. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Waite, D. (2002) Apakah peran kepala sekolah dalam menciptakan sekolah melalui perbaikan-rated? Journal of Ubah pendidikan, 3, 161-5. Walker, A. (2002) Hong Kong prinsipal 'dilemmas. Dalam A. Walker & Dimmock C. (eds) Sekolah Kepemimpinan dan Administrasi: mengadopsi suatu Perspektif Budaya, hal. 205-21. New York: RoutledgeFalmer. Yu, H. (2002) A shift di Hong Kong prinsipal 'konsep kepemimpinan. Asia Pasifik Education Review, 3 (1), 37-47. Yu, H. (2005) Pelaksanaan manajemen berbasis sekolah di Hong Kong: perkembangan dan masa depan tantangan. Journal of Educational Change, 6, 253-75. 198 Sekolah Meningkatkan 10 (2) Download dari http://imp.sagepub.com oleh amril muhammad pada 29 Okt 2008